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砸厂子的张瑞敏 ——详解海尔“人单合一”

来源:亚搏体育客户端 发布时间:2017-09-25       点击数:908

作者秦朔,编辑Judy

前言

今天的张瑞敏呈现出一位伟大的企业思考者和实践者形象,他是苏格拉底比喻的那只牛虻。“雅典好像一匹骏马,但由于肥大懒惰变得迟钝昏睡了,所以需要有一只牛虻紧紧地叮着它,随时随地责备它、劝说它,使它能从昏睡中惊醒而焕发出精神”,对张瑞敏来说,他要唤醒的是企业的时代感和人的创造力。


这样的唤醒也不是第一次,1985年张瑞敏砸冰箱轰动一时,2005年张瑞敏开始砸厂子,是什么促使他要不断打破呢?看看秦朔朋友圈的张瑞敏谈海尔转型之路。原文过长此文为PSA整理后浓缩精华版。


从2005年9月提出“人单合一”起,张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。


为什么要折腾?


海尔在脱胎换骨,不再是传统理解的白电制造者,可能处在一个关键性转换阶段。为什么?站在企业自身来考虑,如果再往前发展,比方说冰箱、洗衣机可以再扩展一下,即使在世界上都占到第一的份额,又能怎么样?有多大呢?到头了。


另外一个原因就是,企业内部很多问题是重复发生的,解决之后又会发生,当时就感到有一个瓶颈。就是人,采取什么办法都很难激励了。


可以再涨工资,但我当时很有感触,好像进到叔本华的“钟摆理论”——「 欲望的满足总是暂时的、有限的,有欲望没有满足的时候非常痛苦,一动,摆到另一边,满足了,得到了,就懈怠了。」


这一边老是不停地加薪,能够摆几次呢?所以,从产品可能的瓶颈,反过来想到人的瓶颈,这是触发我变革的原因。


人单合一是什么?简言之,“人”是员工,“单”是用户价值,“人单合一”是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。


听起来不难懂,但要用它彻底改造企业的组织、流程,并使之“工具化”,很不容易。从海尔来说,现在搞的“人单合一”其实也是一次对人的积极性的解放。去掉围墙,去掉层级,变成无边界平台和网络化组织。



“人单合一”已提出12年,海尔无休止地变革了一个轮回。我变故我痛,我痛故我在,就像每一块肌肉的形成都有酸胀的过程,各种各样的痛也让海尔每天都在努力成为和前一天不一样的自己。没有强大的文化做支撑,“人单合一”很难走到今天。


“人单合一”到底是怎么推行的?每周一、周三、周六有三个会,我全都参加。周一是董事会的高管会议;周三是“小微主”(某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人)的会,100多人,来的人经常有变化;周六是“平台主”(各个业务板块)的会,30多人。和大家一起摸索,从实践中总结,隔不了多久又有新变化、新概念,于是再折腾,再尝试。



解放人是根本


改革开放四十年最大的成就是生产力的极大增长。本质是什么?是对人的积极性的解放。积极性来自哪里?从制度看,一个是要满足参与约束,一个是要满足激励相容。


(注:参与约束是指行为人参加工作的收益不小于不参加工作的收益;激励相容是指人都有自利的一面,要让其追求个人利益的行为正好与企业价值最大化的目标相吻合。)



全世界的大企业并没有真正实现民主


大企业转型,全世界都在探索,都在“摸着石头过河”,但现在都摸不着这个石头。海尔虽然也没有说完全通了,完全解决了问题,但是我摸到了石头,这个石头就是让每个人自主。


“人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来。原来企业对人的定位是什么呢?「 美国泰勒时代的定位是“经济人”,后来定位为“社会人”,但从来没有变成“自主人”。」


海尔兼并GE家电后,我说,“你们美国最讲民主、自由、平等、博爱,但企业里没有成功地实践这些理念。《独立宣言》第二段第一句话是‘人人生而平等’,但企业里有没有平等?没有。”企业的CEO就是皇帝,就是独裁者。美国大企业并没有做到人性化。


硅谷有一个“硅谷悖论”,车库创业时很有价值,一旦发展起来成了大公司,进了华尔街,完了!必须天天考虑利润目标和股东利益,被绑在股价的战车上,最后公司所有结构必须是金字塔式的、科层制的。企业大到最后就没有活力了,甚至倒下了。


我摸到了石头,这个石头就是让每个人自主

海尔可能是全世界唯一一个把大企业变成创业平台的。我们把一万多名中层管理者去掉了,别人无法想象。我们完全变成了员工可以自主创业的平台。


创业,第一是钱,第二是人,海尔的解决办法就是“资本和人力社会化”。创业时百分之百是海尔的,创的可以了,风投看好进来投,创业者跟投,海尔股份减少就是了。现在,个别的创业小微,海尔股份减到50%以下了。人才呢?我们的观念是“世界就是我的人力资源部”,哪里的人都可以用。


从企业开始到企业的每一个人,都要变成网络的一个节点。「这就真的符合了梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。」变成了节点,就能一下子连接很多资源。比如说研发,我们强调研发不等于自己做研究,而是要连接人,每个人都去连接研发产品的最优资源。


这个试验很有意思。我们就把每个人变成一个主体,一个创业主体,一个自主人。“文艺复兴”复兴什么?之前是以神为本,之后是以人为本。我们在大企业中真正落实了以人为本,让每个人充分发挥自主性。



时代变了,必须要跟着变。


举个例子,全世界都在研发不用压缩机的冰箱。过去我们认为最厉害的应该是GEA,他们还没有研发出来,只是告诉我研发到了什么程度。我们的研发人员却走在了他们前面。为什么?因为“人单合一”。过去还要专利,现在没有关系,专利可以是你的,我帮你创造出最后的成果,然后分享。


所以海尔能第一个推出不用压缩机的冰箱。虽然做不到冷冻程度,但做酒柜正好。储存红酒“零震动”。网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。而且各种资源之间会相互碰撞、连接,超过原来在一个固有系统里的可能性,想象不到会产生什么样的反应。


空调现在连接进来的人,是国外搞飞机喷气、气道的,完全是跨界。如果自研,绝不会想到一个研究喷气机的跟你有什么关系。


 “人单合一”还没有结出特别巨大的果子,但我觉得我们抓到了一个很大的本质。是什么呢?人性! “人单合一”可以在全世界复制,原因在哪里?因为每个人都希望得到尊重,每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。


海尔平台的核心能力

海尔提到过“三自”(自创业,自组织,自驱动),是“按单聚散”如果没有完成目标,必须离开;我把股份折现之后给你。这个位置只要那些可以完成“单”的。在现在这个层次,你做的没问题,得到了股份;但再上一个层次,达不到、完不成目标了,就必须离开。


现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个海创会,各种各样的创业者都来了,有搞无人机的,搞中药的……为什么?


原因有两点:

  • 第一,我给他们提供了单独创业得不到的东西,资金是次要的。平台的销售网络、采购网络,他们单独创业时根本得不到,但在我这儿可以得到。

  • 另外一个,他们以后说“我在海尔平台上面创业”,是一种信誉保证。


现在,诚信是一个非常大的问题。在海尔平台上面创业,人家会相信你。当然我有标准,达到什么水平才能上平台还得给平台一定股份,但一年之内如果做不上去,必须离开。


我们也得到了很多以前想不到的东西。有一个项目是搞无人机的,目标是将来可以放在女士的包里,出去旅游,随时拿出来给自己拍照。我估计可能会很有市场。


我们把家电从“电器”先变成“网器”,再往前发展,就是社会化平台。现在的企业应该是无边界的。过去,企业第一要做的是有明确的定位,我就是干轮胎的,干家电的,干服装的。现在不是这样,定位就是以用户为中心,给人家提供解决方案。



“让每一个人都成为张瑞敏”


如何基业长青,我的想法是“让每一个人都成为张瑞敏”。首先,相信他们都会比你好,第二,把所有权力都给他们。我手里的权就三个,决策权;分配权;用人权。我把这三个权都给他们,又相信他们能行,行不行?我认为一定能行。如果不行,没关系,我是开放的,行的进来。


我们总说 “大而不倒”,反而是大了容易倒。因为大了之后,掉头掉不过来。典型的是柯达。柯达是第一个研究出数码相机的,垮台时还卖了5亿多美金的专利技术。但如果我变成平台和很多创业公司,就不一样了。


欧洲宗教改革的本质就是解放人性,大企业的问题就是没有解放人性,把人看成一个个执行者,一个个螺丝钉。


企业家是一种状态

每一个人其实都可以伟大,只是没有给他这个土壤。管理理论最大的问题是静态地看人。我觉得应该动态看人。张瑞敏今天做得很好,怎么能够证明他明天一定做得很好呢?为什么判断要固化?没必要。理论的问题,实践上可能不是问题。把企业家或者CEO当成一种状态。你有这样的工作状态,你就在位。这是动态的。我觉得不应该给人打上一个标签,他行还是不行,而应该考虑这个岗位有没有吸引力,吸引行的人进来。



非线性、串联与量子纠缠


传统想法是线性的, 我这个是非线性的。线性的就是必须先有一套东西,比如经验沉淀等等。而非线性完全是以用户为中心,用户需求天天都在变,每一分每一秒都在变,你怎么线性?


第二就是组织,我们是把串联变成了并联。原来的组织一定是串联的。先市场调研,调研完了把报告给研发,研发出研发报告,新产品设计出来给工艺,工艺把它转换成可以量产的,之后再出厂,出厂转给销售,是一个串联的流程。我现在把它并联,就是这个产品,所有相关部门都在里面。


如果设计没有那么多人,没有关系,把外面的设计连接起来就行了。原来,设计人员符合设计要求就拿钱,现在不行,要看卖了之后赚不赚钱。赚钱,你就拿钱;不赚钱,对不起,你不能拿钱。


这就不再是我去设计产品,而是设计用户了。所有的人都对着用户,就不会出现你说的这个问题——这个人换了之后就不稳定了,或者会怎么样。没有问题,因为组织已经分得很小了,分得越来越小,我们叫“小微”。 


现在,国际上最理解、最和我们契合的,是牛津大学左哈尔提出的“量子管理”,她认为21世纪的管理是“量子管理学”。她认为原来的管理理论都按照牛顿力学思维,所有原子碰撞后回到原地,不会造成特殊变化,世界将稳定运作,这就是秩序、稳定的思维。量子物理认为,世界由能量球组成,能量球互相碰撞之后,不是回到原来的位置,而是互相融合产生新的事物,产生难以预测的组合变化。


她看了“人单合一”后,兴奋得不得了,“你这个真的是我所希望看到的”。我说,“人单合一”就是量子纠缠,她说,量子管理理论只有海尔在做。我对左哈尔说,“人单合一理论是系统论,而西方是原子论,所以你在西方推不开,只有中国可以推。


工业革命以来,企业就是两个大的模式,一个是福特,一个是丰田。可以从体系和人这两个方面来讲。从体系上讲,福特就是流水线,丰田是产业链;福特就是泰勒的时间、动作研究,丰田就是即时送达JIT,JIT需要把供应链连在起。从流水线到产业链,再往前进一下,应该就是生态圈,变成一个生态系统;从人的角度,福特就是“经济人”,丰田是“社会人”,海尔应该是“自主人”。


生态圈不是我个人能做到的,是时代给了我这个机遇。为什么不利用机遇呢?回避或者抗拒都不是办法,要融到里面,利用它,把企业变成生态,把企业变成网络的一个节点,这样企业就会拥有无限利润;从人的角度,就是让每个企业的每个人都变成自主人,不是固化的,是动态的。


如果每个人都是创客——我叫做创客经济——那这个企业的发展永远不会有老化那一天。生态就是热带雨林,热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态多样性,不断产生新的生态,而且是自生长,对企业来讲就是自组织。



新酒得装新皮袋

这是《圣经·新约》里说的,“也没有人把新酒装在旧皮袋里,若是这样,皮袋就裂开,酒漏出来,连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里,两样就都保全了。”所以,新酒必须装到新袋子里,不能装旧瓶。你接触了很多新东西,但不能放在原有的旧思维里,否则是白搭。


人单合一从提出来12年了,真是探索了很多方法,有的也是失败的。但大体上,还是一步步往那儿走,从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”,让很多问题一下子暴露出来,然后再去中心化、去中间化。很多具体手段服从这“两去”:去中心化,每个人不要听领导的,自己就是领导;去中间化,就是把一万多名中层管理者去掉。


传统管理理论非常多,最大的问题就是有边界。我们过去学的、遵循的,是迈克尔·波特的“价值链”理论,就是那个“大箭头”,但最头上两个就是边界,都是以企业内部有多大的竞争力或者有多大的能量为前提。我认为不应该是价值链,应该是“价值矩阵”。价值矩阵是无边界的,以用户为中心,你创造了价值,根据价值确定你的薪酬,这就是“用户付薪”;如果没有价值,必须离开。


原来那一套固化得非常厉害,简单来说,就是线性管理变成非线性管理,非线性管理是不确定的,不确定的东西谁来确定呢?所以,我有时用海德格尔那句话“活在当下”回应这些疑问。一个人一生当中有一个确定和一个不确定,确定的是死亡,不确定的是什么时候死亡。企业是不是也一样?一样。可以说,企业确定的就是死亡,不确定是不知道什么时候死亡,所以,只有这四个字——活在当下。活在当下并不是说活一天算一天,得过且过,而是要抓住今天的机遇。


所以海德格尔说“为终结而生存”。这是很深刻的一个道理。人单合一,按单聚散,符合条件的就聚,不符合的就消散。所以你必须时刻以用户为是、以自我为非。



人人都可高贵


其实在这个过程中,有困惑期、无助期,像在茫茫大海中航行一样。但是,不管什么时候,我坚信一定会行,坚信每一个人都会成为自己的CEO,每个人都有他的能量。在无助、困惑的时候,我会想这是我的问题。我这个组织、这个机制、这个体系,解放得还不够,开放得还不够,必须再开放,一直开放到每一个人和网络连接起来。如果你觉得自己很聪明,固步自封,不和外边连接了,恰恰是最笨的,很可能会被淘汰掉。


重新定义自己和商业模式


海尔定位改变了,现在的战略是共创共赢生态圈。过去,大家会把海尔跟美的、格力类比。海尔不再给你提供一个产品,而是提供服务。这是非常关键的一个差异。另外一个就是,过去你是顾客,今天你是用户。过去,我和你之间是一个价格的交易,今天我和你是交互。这就是为什么现在特别提倡用户圈。


一个产品,不是看它卖了多少钱,而是看这个产品圈了多少用户在讨论,讨论后我再来改变。改变到最后,我希望得到“生态收入”;得到生态收入后,硬件会减价或者免费。


企业对自己产品、服务的定义和以前不一样了。硬件只是一个载体,现在变成网器就不是一次性购买了,而是不断地交互。像冰箱,现在是连上了400多家有机食品商,变成了一个提供安全食品的载体,相当于一个服务终端。其实,买冰箱是要买安全可口的食品;买洗衣机买的是干净的衣服。


国外很讲KPI,中国企业都学KPI。这很重要,但KPI最大的问题是,指标是你定的,是不是用户要的不知道。再有这个指标完成之后,是不是给市场创造了价值?不知道。因此我们现在就变成了直接和市场对赌,这个指标一定是满足用户需求的。传统财务报表第一是合规,第二是事后分析,我们是事前对赌。对赌这个数一定要做到,如果达不到必须离开。


事实上,让企业保持生机活力才是领导者最该关注的事。


不能成为悲剧英雄

目前最大的挑战也是我们的目标,我们的目标就是四个字,智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的,都可以在我们的平台上。


海尔要成为物联网时代的全球智能家庭平台。过去互联网的典型是电商,电商真的把原来传统的经销体系颠覆了,创造了一个新世界。但是,电商现在的问题越来越大,电商平台是一个交易平台,不是一个交互平台,可以让一个人在无限多的东西当中挑选,但物联网是我根据你的需求来定制,我知道你的需求是什么,我给你送上门。这是不一样的。海尔自己创造出一个从9月1号到9月9号的“社群交互节”,就完全和电商不一样。


电商将来会带来一些很大的问题,第一,是交易不是交互;第二,诚信的问题非常麻烦。凯文·凯利说,将来哪怕都免费,还有一样东西是免费也得不到的,而且是最有价值的,就是诚信。


我们最后的成果体现就是可不可以产生终身用户。平台一定有用户交互,通过交互不断满足用户体验的快速迭代,聚的用户就更多,聚得越多就越离不开。还是刚才那个例子,冰箱变成提供安全食品的网器,给你提供更好的生鲜食品……最后,你不是离不开这台冰箱,而是离不开这个提供食品的体系。体系又可以产生生态收入,不止是产品收入。最后,我满足用户的终身体验,用户则变成我的终身用户。这就是检验成功与否的一个标志。如果没有终身用户,这个平台有什么用?



更重要的指标是产生了多少生态收入

一个产品的初期销售收入是确定的,生态收入则是无限的。举一个例子,我们把洗衣机变成了“社群洗”,在大学里提供服务,现在有570多所大学有“社群洗”,今年1到6月,一台洗衣机的生态收入超过产品单价,比方说产品卖3000块,生态收入已经不止了。


服务不仅仅是洗衣服。每一台洗衣机像一个网店,让大学生去创业,衍生出洗衣粉和其他产品的销售。传统经济的一个铁律是边际收益递减,但如果有生态服务收入,可以变成边际收益递增。


这样在整个体系里,很多人就会基于平台有更多衍生性的开发。产品就从一次性交付、一次性收益变成了一个持续的服务过程,网器连接用户,产生生态收入。这才是真正的共享经济。现在有些企业打着共享经济的旗号,其实是租赁经济。


在转型过程中,受到的质疑曾经很大,很简单,人家不转型,某些数字表现比你还好。但我不要这样的数。